人力资源

 

深化推进分配制度

沃德大力推进用工分配制度改革，目的是推进企业人力资源管理体系构建，以用工分配制度改革为契机，完善组织结构，突出岗位管理，实现岗变薪变，激发团队活力。

1、聚焦发展战略，理顺部门职能。在充分调研的基础上，突出企业战略导向，以品牌发展为中心，优化业务流程，界定部门权责。

2、岗位管理相对统一，人力资源管理一体化的前提是岗位管理相一致，通过统一标准、统一办法，科学设岗，合理定员，力求各生产点的岗位设置、岗位名称、岗位工资相对统一。

3、探索符合企业实际的科学有效的员工职业发展通道管理，紧密围绕企业主营业务和关键环节，突出企业价值链的关键和重要环节，在研究开发、市场营销、原料保障、品牌管理等序列岗位逐步建立并完善职业发展通道，设计不同类别的职业发展通道和相应的职业技能工资体系，引导优秀人才向关键岗位流动，让关键人才寻求符合自身发展的成长轨道，避免千军万马挤独木桥。

4、规范用工，确立导向，合理定员，逐步优化人力资源配置，通过薪酬设计、制度规范，引导员工向主业关键岗位流动。以增量调整方式，逐步改变现有的分配格局，向贡献、向绩效、向能力倾斜。

5、实施动态岗位管理，按照因事设岗的原则，在用工分配改革实施后，跟踪观察岗位设置是否符合企业发展需要，不断对岗位设置情况进行优化和调整，形成长效机制。进一步加强技术岗位和技能岗位的设置，突出技术岗位和技能岗位的岗位价值，不断对岗位的定员定额水平进行测评，并依据评测结果进行修正，形成较为有内部竞争力的薪酬水平。

6、完善人力资源管理制度。制度是企业管理的基础，根据企业改革发展需要，结合人力资源配置方向，调整、健全、完善人力资源相关管理制度，为进一步创新人力资源管理体系奠定制度基础。

完善绩效考核制度

如何充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，沃德经过多年探索，已经初步建立并实施了绩效考核体系，且取得了良好的效果，很大程度上推动企业战略执行。然如何让有作为的人有舞台，让想跑的人跑得更快，还需要进一步深化绩效考核工作。

1、建立以员工岗位任职考核为基础的目标体系

岗位任职考核包括绩效考核和岗位胜任能力考核。绩效考核将企业的经营目标层层分解或分摊到岗位或个人，逐级考核，实现纵向到底，重在落实责任，做到事事有指标。通过岗位胜任能力考核，实现横向到边，重在提升能力，做到人人有考核，从而提升员工履职能力，提升员工自身竞争力。

2、注重绩效结果的应用，形成良好的绩效文化

绩效考核结果的应用，关注的不仅是奖金分配，而是员工成长和价值体现，把年度考核结果作为岗位晋升、岗位轮换、职称评定等重要依据，同时，把业绩考核突出的员工享受更多的培训、评优评先进的机会，从而让业绩考核优秀的员工有更多的选择和发展机会。

3、建立绩效沟通文化

加强管理人员绩效沟通能力培训，充分运用考核结果，帮助员工不断改善绩效和职业能力提升。

激发公司内部活力

根据心理学的研究，一般人都有墨守成规的弱点，也就是说，一个人长期从事某项工作，容易丧失创造性。人力资源专家把这种现象称为疲顿现象，是组织发挥创新精神和提高工作效率的大敌。岗位轮换是丰富员工工作内容的有效手段，可以让员工始终保持对工作的创造性和敏感性，特别是在晋升机会不多的组织中，有助于重新激发员工的工作热情，同时，还有助于提高换位思考意识。

在推行岗位轮换制度中，不仅需要良好岗位轮换文化，尤其管理人员的定期轮换，才可能减少一般员工岗位轮换的阻力和压力，而且还需要把员工自我申报制度与工作轮换制度相结合，从而减少负面效应。

注重人才招聘

1、把好人才入口关

入口关就显得至关重要，应注重应聘者未来的职业发展潜力。一是明确企业需求，确定合理考虑企业发展方向和企业当前急需人才的比例。二是完善招聘选拔流程，引入人才测评技术，尽量减少不适合企业价值观和岗位所需人才的人流入企业，避免出现新的更多冗员堆积。比如，营销人员不仅需要专业知识，而且工作本身是常年在外、生活漂泊不定，就需要通过专业人才测评，对那些从事营销意愿不强、追求稳定生活的不适合人员，即把不合格的营销人才阻挡在市场的门外，目的就是希望通过在企业较为规范内部培训考核选拔，把不认同企业文化、不适合企业发展需要、不具有持续提升和发展空间的人筛选出来，从而选拔出适合企业需要的人才。

2、完善竞争选拔机制

一是充分把引进专业人才主要向其擅长部门倾斜。二是以营销、售后部门人才为蓄才池，在竞争中发现人才、使用人才和造就人才，通过内部竞争择优，使各类优秀人才脱颖而出，同时也对在位者造成一定压力，增强动力。三是建立基于岗位任职条件的竞争上岗和组织调配相结合的内部选拔机制，采取竞争上岗、组织选拔、员工推荐等多种方式选拔员工，保证员工队伍的活力和朝气，增强人岗匹配度，以激发员工潜能。